Stratégia tervezés mint új szemlélet

A vállalati célok az általánosítás különböző szintjein fogalmazhatók meg. Tartalmukat tekintve azonban valamennyi szint ugyanazzal a kérdéssel foglalkozik: jövőbeli fejlődése során milyen irányban haladjon a vállalat. A különböző szinteken (vállalat, divízió, üzleti egység, üzletelem, funkcionális szerv) kialakított célok sajátos hierarchiát alkotnak, amelyben az általánostól haladunk a konkrétabb megfogalmazás felé, egyre inkább szűkítve az adott szintű stratégiák megfogalmazásának mozgásterét. A szűkítés célja az optimális vállalati stratégia behatárolása és megtalálása (vagy legalábbis megközelítése).

A célok legáltalánosabb körvonalazását a vállalati misszió, a vállalati filozófia jelenti, ahol a vállalat jövőbeli mozgástere még meglehetősen széles. STEINER (1979) a vállalati missziót mint általános célt, elmozdulási irányt, hangsúlyozott vállalati szándékot definiálja. Ezek megfogalmazhatók az általánosság szintjén, ugyanakkor egyedi vállalati törekvéseket hangsúlyozva, mint például az AT & T jelszava: „Vállalkozásunk lényege a szolgáltatás.”

A misszió fogalma az üzletág szintjén is értelmezhető, mint az SBU-val kapcsolatos üzleti szándék kifejeződése: annak a megfogalmazása, hogy az adott üzletágban miben és milyen mértékben szeretnénk kiválóak, másoknál jobbak lenni. Tartalmi elemei:

A vállalati filozófiánál és missziónál határozottabb képet vázol fel a vállalati politika, amely az előzőekkel összhangban fogalmaz meg irányelveket, magatartási szabályokat, döntési ismérveket. A vállalati politika a vállalati célrendszer és az azzal kompatibilis vállalati magatartás konkrét kifejeződése. Ebből következik, hogy a vállalati politikának tartalmaznia kell a legfontosabb hosszú távú vállalati célokat, az azok megvalósítását szolgáló magatartásnormákat és egyéb fontos eszközöket. Egy másfajta megközelítést jelent a döntéselméleti aspektus. Eszerint azt mondhatjuk, hogy a vállalati politika a legfontosabb vállalati célokat meghatározó és elérésükhöz irányvonalatadó vállalati felső szintű döntések összegezése. Ez a definíció a cél- és eszközrendszer fontosságát emeli ki, amelyeknek felső szintű döntésekben kell megfogalmazódniuk. fontosságát emeli ki, amelyeknek felsõ szintû döntésekben kell megfogalmazódniuk.

A vállalati célok kialakításában jelentős szerepet játszanak a vállalati vezetők személyes céljai. Ezeket a hazai szakirodalom korábban nem kezelte súlyuknak, jelentőségüknek megfelelően. Ha erős egyéniségről van szó, úgy ezek a személyes célok a vállalati célokra, a vállalat teljesítményére is jelentős hatással lehetnek. Ilyen személyes célok lehetnek:

A missziónál, vállalati filozófiánál, a politikánál konkrétabban megfogalmazott vállalati célok (objective) a vállalati irányítási rendszer központi elemét képezik. Az irányítási rendszernek éppen az a feladata, hogy ezen célok megvalósítása érdekében avatkozzék be a vállalati folyamatokba. A célok pontos ismerete nélkül nincs racionális irányítás. Az átfogó vállalati célok hosszabb távra érvényesek, a vállalati működés nagyobb jelentőségű folyamataira vonatkoznak. A vállalati célok a missziónál és a vállalati filozófiánál jobban lehatárolják a jövőbeli cselekvések mozgásterét, irányítási célra jobban is alkalmazhatók.

A célok megfogalmazásakor a legkonkrétabb előírásokat a tervcélok (goal) megfogalmazása adja. A tervcélok a vállalati céloktól többek között abban is különböznek, hogy a jövőbeli vállalati eseményekhez már tervezett megvalósulási időket is hozzárendelnek. A tervcélok esetében törekednünk kell arra is, hogy a célok megfogalmazása lehetőség szerint mindinkább kvantifikált formában történjék meg.

Több szerző is felhívja a figyelmet a kvantifikálás veszélyeire. SCHEIN az amerikai gyakorlatról ír, ahol a mindenáron való számszerűsítési törekvés is jelentkezett. „Legtöbbünk egyetért azzal, hogy a szervezet emberi alrendszerének irányítása esetében a kvantifikáció inkább csapda, mint segítség. Mindemellett kijelenthetjük, hogy számszerűsítésre való törekvésünk a nyugati tudomány és racionalizmus legszebb hagyományainak kifejeződése. A kérdés az, hogy mit számszerűsítsünk, és világos legyen, hogy a számszerűsítés miért hasznos, miben segít. Így például a minőségi körök szervezésénél vagy pedig az értékesítési célok kijelölésénél döntő fontosságú lehet a célnakkvantifikált formában való megfogalmazása, hogy mérhető legyen a cél irányába való haladás mérése.”

Amennyire kívánatos a számszerűsítés a célok esetében, olyan veszélyes lehet, ha ezt a vezetők megítélésére, a vezetői vonások értékelésére alkalmazzuk a teljesítmények értékelését végző értékelő rendszerben. Ez ekkor könnyen a kommunikáció torzulásához, a hatékonyság csökkenéséhez vezethet, mivel az emberek úgy érzik, csupán „számokként” kezelik őket. „A hatékony vezető az, aki bármelyik vállalati kulturális közegben tudja, hogy mit kell kvantifikálni.” [SCHEIN 1981. 62. o.]

Jellegük szerint a célok két csoportját különböztethetjük meg:

A stratégiai tervezésnek ez a szakasza, amely a célok kitűzésével foglalkozik, innovatív és kreatív megközelítést kíván. Nincs helye a múltbeli tendenciák mechanikus kivetítésének. A stratégiai tervezés keretében meghozandó döntések – döntéselméleti szempontból – általában rosszul strukturált szituációként értelmezhetők, a racionális döntéshez szükséges információk többnyire nem állnak teljes körűen rendelkezésünkre. A tervezési folyamat ebben a fázisban inkább művészet, mint mesterség: az ismert és bevált elemzési technikák mellett nélkülözhetetlen a vállalati felső vezetők intuíciója, a helyes stratégiai irány innovatív meghatározása. Az itt elkövetett hibák a stratégiai tervezés további fázisait is rossz vágányra terelik.

Súlyos következményekhez vezet, ha a célkitűzéseket megfogalmazó tervezési szakaszban a vállalat nem fordít elég gondot a környezet elemzésére, a kínálkozó lehetőségek és a ma még nem látható fenyegetések felderítésére. A környezet szerepe a tervezésben alapvető fontosságú, hiszen

A vállalati célok és a célhierarchia megfogalmazása csak a környezet kritikus és alapos elemzésére épülhet, attól nem szakítható el. E kérdésnek külön fejezetet szánunk (l. 3. fejezet).

A cél fogalmához szorosan hozzátartozik a kritérium fogalma, ezért a stratégiai tervezés célok kitűzésével foglalkozó szakaszában ezekről is kell néhány szót ejtenünk. A kritérium olyan szempont, amely a célt megfoghatóbbá teszi, olyan szempont, amelyen keresztül értékelhető a cél teljesülése. Ha a cél pl. az, hogy sikeres legyen a cég, akkor meg kell mondani, „miről ismerszik meg a sikeresség”, mik ennek a kritériumai (pl. piaci részesedés, jövedelmezőség adott szintje, hírnév stb.). Ha ezek a szempontok, kritériumok teljesülnek, akkor várhatóan a cél is teljesülni fog. A kritériumok szerepe kettős:

A célok meghatározásakor ezért egyben a hozzájuk rendelt, velük szoros egységet képező kritériumokat is meg kell határoznunk. A cél és a tervezési feladat jellege dönti el, hogy egy vagy több kritérium egyidejű alkalmazására van-e szükségünk. A stratégiai tervezésben többféle olyan kritérium alkalmazása is szóba jöhet, amelyek alapján a tervezési alternatívák közötti választás elvégezhető. Ezek a kritériumok a vállalati gazdaságtanból már jól ismertek. Ilyenek például a vállalati nyereség, a vállalat vagyoni helyzete, eszköz- és munkaerő-hatékonyság, a tőkebefektetés megtérülése, az osztalék nagysága stb. Az ilyen típusú döntési kritériumok elsősorban a tervezési alternatívák közötti választásnál hasznosak. Egy kritérium alkalmazása esetén a választás viszonylag egyszerűbb. Gyakori több kritérium együttes alkalmazása is – maga a gazdasági valóság kényszeríti ki ezt a komplexebb megközelítést. Ekkor az alternatívák közötti választás bonyolultabb döntési technikát igényel. [BARAKONYI 1984]

A fenti, abszolút jellegű, a vállalaton belül önmagukban is értékelhető kritériumok mellett szükség van relatív összehasonlításra is. Ez alatt azt értjük, hogy a vállalat által tervezett célokat, célállapotokat, teljesítményszinteket nemcsak a vállalaton belül értékeljük, hanem különböző összehasonlításokat is végzünk.

A felsorolt – relatív értékelést nyújtó – kritériumok a tervezés során jól alkalmazhatók a tervezett stratégiák közötti választásnál, a lehetséges jövőbeli alternatív vállalati teljesítmények mérlegelésénél.

Amint azt már említettük, a stratégiai terv megvalósítása során is szükség van a megvalósult folyamatok rendszeres értékelésére. Erre a célra az előzőekben felsorolt abszolút kritériumok (állapotpozíciók) alkalmasak (pl. ellenőrizzük, hogy a nyereség, az osztalék, a megtérülési idő valóban a tervezett szinten alakul), de ugyanígy használhatjuk a relatív összehasonlításból adódó kritériumokat is: például hogyan módosult a vállalat pozíciója versenytársaihoz, a világszínvonalhoz képest.

A divíziók szintjén jelentkező, az egyes üzletelemek, T/PE-k, üzletágak, vállalkozások jövőjét meghatározó stratégiák jellegüket tekintve az alábbi csoportokba sorolhatók:

→ Nyereséget javító stratégiák

Az idetartozó stratégiák központi kérdése: hogyan módosítható egy termék, szolgáltatás vagy vállalkozás a hatékonyabb működés, valamint a környezethez való jobb illeszkedés céljából. A vállalkozás vagy üzletág struktúrájának változatlanul hagyásával a vállalkozást működtető szervezeti egység, az üzletelem működésének javítása a cél. Ennek eszközei a piaci eladásokat serkentő akciók, a termék paramétereinek javítása, jobban szervezett gyártási folyamat, a disztribúció korszerűsítése stb. A divízión belül az üzletelem tevékenységét támogató egyes funkcionális részlegekre ezzel kapcsolatban nagyobb, másokra kisebb feladat hárul, de a funkciók tervezésének összehangolása már itt is elengedhetetlen követelmény. Az ilyen típusú – nyereséget javító – stratégiák kockázata viszonylag alacsony, mivel a meglévő rendszer működésének javításáról van szó.

→ Meglévő működési területen új vállalkozás

A divízió működési körébe tartozó területen kifejlesztendő új vállalkozás valamennyi funkcionális szerv magas fokon összehangolt munkáját igényli. Az ilyen típusú stratégiák kockázata magasabb, kidolgozásuk a funkciók magas fokú, összehangolt munkamegosztását igényli. A stratégiaalkotás fókuszában most is a környezeti lehetőségekhez való jobb alkalmazkodás törekvése áll.

→ A divízió összműködését javító stratégiák

A divízió tevékenységének irányításában elkülönült funkcionális egységek is részt vesznek. Ezek egymással szoros kölcsönhatásban állnak. A rendszer működése nemcsak az egyes vállalkozások tevékenységének fejlesztésével javítható, hanem nagy lehetőségeket rejt magában az egyes funkciók összehangolásának jobbítása is. Ezek az üzleti stratégiák a rendszer integráltsági fokát javítják. Ilyen stratégia például, amikor új termék kifejlesztése helyett a divízió ezen az úton kísérli meg pozíciójának javítását. A cél – a környezethez való jobb alkalmazkodás – adott esetben ezen az úton is elérhető. Mivel egy meglévő, jól ismert rendszer működésének a javításáról van szó, az ilyen típusú stratégiák kockázata is viszonylag alacsonyabb.

→ Támogató jellegû üzleti stratégiák

Céljuk a belső vezetési infrastruktúra fejlesztése, a szervezeti légkör javítása. Ilyenek: a vezetői információs rendszer korszerűsítése, döntést támogató technikák bevezetése és alkalmazása, vagyis minden olyan akció, amely közvetve hozzájárul a szervezet olajozottabb, hatékonyabb működéséhez, ezáltal versenyképességének fokozásához.

Az üzletistratégia-változatok közötti választásnál a vállalati célokat kell szem előtt tartani: azt az akciót kell előnyben részesíteni, amelyik a vállalati stratégia (és a kitűzött célok) szempontjából a legkedvezőbb. Ebben a kérdésben a veszély ott rejlik, hogy a divízión belüli funkcionális vezetők a saját partikuláris érdekeik szerint mérlegelnek.

Ezért a divízió vezetőjének a feladata, hogy az alternatívák közötti választásnál a magasabb szempontot érvényesítse. Az üzleti stratégiák értékelésénél azt is figyelembe kell venni, hogy

E két utóbbi szempontot egy koordináta-rendszerben ábrázolva az üzleti stratégiák portfólióját kapjuk. A 2.3. ábrából látható, hogy elsősorban azok a változatok élveznek prioritást, amelyek a divízió erős pontjaira építenek, ugyanakkor pedig az általuk képviselt irány vonzereje jelentős. Az ígéretes stratégiák a jobb felső szegmensben találhatók; ezekre alapozható a vállalkozás jövője. Ugyancsak egyértelmű a bal alsó sarokba kerül. változatok sorsa is: tőlük lehetőleg meg kell szabadulni. A középső sáv jelenti a legnagyobb gondot: gondos mérlegelés és szelektálás dönthet csak a sorsukról.

A divízió egyes funkcióinak kompetenciáját a jelentősebb versenytársak hasonló funkcióinak összehasonlításában is értékelnünk kell. Ha a vállalati funkciók között olyat találunk, amely a stratégia szempontjából szűk keresztmetszetnek bizonyul, megfontolandó egy jól működő vállalkozás megvásárlása vagy közös vállalkozás létesítése.

2.3. ábra - Az üzleti stratégiák portfóliója

Ez az akvizíció a divízión belüli meglévő vállalkozás fejlesztésének alternatívája, s mint ilyen, különbözik a vállalati portfólió esetében jelentkező profilbővítéstől: divizionális hatáskörbe tartozik, a saját tevékenység fejlesztésének alternatívája, a vállalati portfólió egyensúlyát nem érinti. Az egyes vállalkozások fejlesztésének ez a külső útja gyakran könnyebben járható, mint a hiányzó szaktudás és színvonal önerőből történő fejlesztése, megszerzése.

PORTER általános megközelítést kínál a versenystratégiák meghatározására [PORTER 1993]. Megközelítése szerint a versenystratégia voltaképpen nem más, mint annak a négy kulcstényezőnek a mérlegelése, amelyek megszabják a vállalat által elérhető teljesítmények határát. Ezek az alábbiak:

A 2.4. ábra ezek és a versenystratégia kölcsönhatásait szemlélteti.

Maga a verseny öt versenytényezőtől függ: a vevőktől, a szállítóktól, a lehetséges piacra lépő ellenfelektől, a helyettesíthető termékektől és értelemszerűen az iparági versenytársaktól, a már működő vállalkozások közötti versenytől (l. 2.5. ábra).

A versenystratégiát akciók írják le, amelyekkel védekező vagy támadó pozíciókat lehet kialakítani az adott iparágban. Ezek az akciók hivatottak biztosítani a versenyfeltételeknek való megfelelést. A versenytényezőkkel való küzdelemre Porter három olyan stratégiát ajánl, amelyekkel (vagy azok kombinációival) a siker reményében vehetjük fel a harcot a versenyben.

2.5. ábra - A versenystratégia meghatározásának fogalmi kerete

Ezek az alapstratégiák más és más erőforrásokat, szakértelmet, szervezeti felépítést, megfigyelőrendszert, ösztönzőrendszert, vállalati kultúrát, eltérő vezetési rendszert kívánnak meg.

2.5. ábra - Stratégiai versenytényezők

A vállalati felső vezetés felelős a vállalati tevékenységi szerkezet kialakításáért, amelyet grafikusan a vállalati szinten készített portfólió jelenít meg. Ennek elemei a divíziókba tömörített üzletcsaládok, üzletelemek.

A vállalati szinten megfogalmazandó stratégiák – amint azt már korábban jeleztük – alapjaikban különböznek a divíziók szintjén az előzőekben tárgyalt stratégiáktól. Ott a termék/piac egységek, a divízión belüli funkcionális egységek szintjén jelentkeztek feladatok, a diverzifikáció is csak korlátozottan érvényesült, a vállalkozások szűkebb környezete kapott nagyobb hangsúlyt. A vállalati szinten a stratégiák feladata a vállalati portfólió kiegyensúlyozása vagy átalakítása a vállalati célok elérése érdekében. A környezetelemzésnél a makrohatások szerepe nagyobb, a meglévő tevékenység kevésbé köti a tervezőt, a diverzifikáció nagyobb teret kaphat.

Néhány tipikus, vállalati szintű stratégia:

A vállalati szintű stratégiai célok alapvető irányokat jelölnek ki. A vállalati stratégiák, majd az ezekhez tartozó stratégiai programok ezek egyre operatívabb megfogalmazását jelentik. Mivel a stratégiai tervezés többéves átfutásra tervezett vállalati eseményeket ír le, a környezet pedig gyorsan változik, ezért a stratégiák kidolgozásánál a túlzott részletezés kerülendő. Éppen a környezeti változások miatt a stratégiai tervezés nem egyszeri aktus: a stratégiák felülvizsgálata rendszeres évi feladat. A rendszeres felülvizsgálat során nagyobb részletességgel elegendő csupán a soron következő időszakban megvalósításra kerülő stratégiákat kidolgozni. Itt alkalmazható a gördülő tervezés technikája [lásd BARAKONYI 1984].

A megfigyelések első köre a vállalati célok kitűzésével kapcsolatos. A vállalati rendszer működését nyomon kell követnünk, hogy a vállalat egésze valóban a kitűzött célok megvalósítása irányában halad-e? Ezen a téren mérési nehézségekre számíthatunk. A célok ugyanis nagyobb távlatban érvényesek (5, 10, 15 éves kitekintés, a vállalat és a környezet jellegétől függően), ezért nehezen számszerűsíthetők. A stratégiai célok emiatt inkább minőségi, mint mennyiségi megfogalmazású célok. Nehéz ugyanis minden célhoz forintban kifejezhető mérőszámokat találni. Legjobb esetben is csak arányszámokkal, indexekkel (pl. piaci részesedés, növekedési ütem stb.) minősíthető a célok közelítésének mértéke. Számos esetben azonban csak szubjektív mérlegeléssel minősíthető a vállalati célok felé való haladás mértéke. Bármelyik eset álljon is elő, a rendszeres megfigyelésről és kiértékelésről mindenképpen gondoskodnunk kell.

A céloktól eltérő irányú működés természetes jelenség, ami az alábbi okokra vezethető vissza:

A céloktól eltérő működés okaiból levezethetők a célkövető monitorrendszerrel kapcsolatos követelmények. A megfigyelésnél a vállalat átfogó jellegű, aggregált jellemzőire, még inkább ezek változási irányaira kell elsősorban a figyelmet fordítani és ezek alakulását kell összevetni a tervezett irányokkal. A jelzett eltérések kiértékelése alapján meg kell kísérelnünk beavatkozni a vállalati rendszer működésébe és visszaállítani fejlődését a tervezett irányba.

A célok kitűzése, mint láttuk, bizonyos feltételezéseken alapult. A változó környezet legvalószínűbb állapotát figyelembe véve határoztuk meg azokat a célokat, amelyek a majdani vállalati környezettel a legjobb összhangot teremtik meg. Mivel azonban a környezet dinamikusan változó közeg, egy későbbi időpontban elvégezve a környezeti változók prognosztizálását, egy más jövőbeli környezetképet kaphatunk. Lehetséges, hogy a korábban megfogalmazott céljaink ezzel az új feltételezéssel már nem lesznek összhangban. Ebből az következik, hogy a monitorrendszernek a környezet rendszeres figyelését is fel kell vállalnia és az eredeti feltételek megváltozását időben jeleznie kell. A környezeti feltételek elemzése után lehet eldönteni, hogy

A beavatkozások típusainak felsorolása egyben sorrendet is jelent. A racionalitás azt kívánja, hogy eltérések esetén először szabályozási beavatkozásokkal kíséreljük meg a kívánt haladási irányt megtartani. A ráfordítások szempontjából is ez a legkedvezőbb lépés. Csak végső esetben, ha már minden egyéb beavatkozási, szabályozási és tervmódosítási lehetőség csődöt mondott, szabad az új célok kitűzéséhez folyamodni.

A célok elérése nemcsak a hibás tervezés vagy a vállalati környezet váratlan módosulása miatt kerülhet veszélybe, hanem – amint azt korábban is jeleztük – a stratégiák hibás végrehajtása miatt is. Szükséges ezért az egyes tervezett stratégiák sorsának nyomon követése. A monitorrendszer egyik feladata tehát hasonló, mint a célok figyelésénél volt, nevezetesen

A fő kérdés tehát: folytatni vagy leállítani a stratégia végrehajtását. A tervezettől eltérő jelenségek esetében az irányítási beavatkozások most is hasonlóak, mint a célokesetében voltak, csak más szinten jelentkeznek: a feladat most a kívánt mederbe terelni, módosítani, vagy végső soron megszüntetni a szóban forgó stratégiát. Az időtáv rövidebb, a megfigyelések sűrűbben végzendők, a beavatkozások operatívabbak.

A stratégiák megfigyelésénél jelentkezik azonban egy másik feladat is, amely a vállalati környezet változásával kapcsolatos. Ez pedig a környezeti lehetőségek figyeléséből következik: annak nyomon követése, hogy az esetleg időközben megváltozott külső feltételek nem teszik-e lehetővé egy kedvező stratégia kidolgozását és indítását. A monitorrendszernek ezeket a kedvező környezeti lehetőségeket is jeleznie kell.

A vállalati teljesítmények figyelése ezen a területen a legkidolgozottabb: szinte minden vállalat rendelkezik rövid távú monitorrendszerrel. A megfigyelt paraméterek – az előzőekben tárgyalt szintekhez képest – részletesebbek, pontosabbak, a folyamatok ezen a szinten már jobban mérhetők. Az értékelésekben nagyobb súlyt kapnak a pénzügyi mutatók. Mivel a stratégiai programok adott évre tervezett akciói rövidebb lefolyásúak, viszonylag rövid idő telik el a tervezés, a megvalósítás és a kiértékelés között, ezért a tervezés öntanuló, önkorrekciós jellege itt a legerősebb.

Egy nagyobb szabású stratégiai akció lefutása több évig is elhúzódhat. Ilyen lehet egy átfogó rekonstrukció, ami például termékfejlesztést, technológiamódosítást, egy ötéves futamidejű beruházást is tartalmaz. Ehhez a stratégiai akcióhoz készülhetnek éves szintű, operatív akciótervek, amelyek az adott év konkrét feladatait veszik számba, valamennyi funkciót átfogva. Ezek már alkalmasak arra, hogy a napi operatív gazdálkodás irányítása alapjául szolgáljanak. Választ adnak olyan kérdésekre is, hogy az adott naptári időszakban mekkora lesz a termelés és értékesítés volumene, mekkora lesz a munkaerő-szükséglet, milyen anyagok legyenek raktáron, hogyan alakulnak a pénzügyi mutatók stb. Az operatív szabályozás ezen mutatókra épül, a negatív visszacsatolásos szabályozás alapjeleit adják. A stratégiai akciónak tehát egy időbeli szegmensével, annak részleteiben kinagyított metszetével dolgozunk.

A háromszintű monitorrendszernek, amely a vállalati célok teljesülését, a stratégiák, stratégiai programok és az operatív akciók, tervek megvalósulását követi nyomon, mindhárom területre megfelelő hangsúlyt kell helyeznie. A buktató ott van, hogy a vállalat hajlamos figyelmét az operatív, rövid távú eseményekre koncentrálni, mivel az itt felmerülő problémák nem tűrnek halasztást. A másik két szint mellőzésével viszont olyan szabályozási döntések születhetnek, amelyek a rövid távú előnyök oltárán feláldozzák a hosszabb távú érdekeket.